? 有關河南投資集團、南航集團及山西國資國企改革的三篇文章_河北省國有資產控股運營有限公司

有關河南投資集團、南航集團及山西國資國企改革的三篇文章

發布時間:2020-05-21 10:51   瀏覽數:

編者按:

子曰:“三人行,必有我師焉。擇其善者而從之,其不善者而改之?!北酒谶x編了有關河南投資集團、南航集團及山西國資國企改革的三篇文章。其中河南投資集團通過調整投資方向,布局產業以金融、基礎設施和基礎產業、戰略新興產業為主,產業結構更加科學合理,發展后勁十足。南航集團以增資擴股的方式引入300億元的地方國有資本,不僅大幅降低企業的資產負債率,為主業發展提供強有力的資金保障。而且為南航集團加快建立現代企業制度,持續轉換經營機制提供了有利契機。山西國資國企改革則緊緊抓住契約化管理這個牛鼻子, 嚴格選聘管理團隊、科學制定契約目標、授權放權和考核激勵動真碰硬,推動企業的科學化管理。三種改革方式各有千秋,希望能為我們各級領導提供擇善的素材。

 

河南投資集團:打造一流國有資本運營公司

 

按照“基金+產業”的發展模式,積極探索發展多種類型、形式的基金,打造基金群

河南投資集團有限公司作為河南省首家國有資本運營公司試點,以資本為紐帶,以上市公司為平臺,以基金為工具,著力打造國有資本運作平臺、社會資本合作平臺、產業結構升級平臺和省市聯動發展平臺。

河南投資集團介紹,截止2019年5月底,河南投資集團總資產達到1681億元,凈資產500億元,綜合實力位于全省前列,在全省國有企業中具有較大的影響力和引領帶動作用。近幾年集團調整投資方向,布局產業以金融、基礎設施和基礎產業、戰略新興產業為主,產業結構更加科學合理,發展后勁十足。

“管資本”為主

河南投資集團以管資本為主轉變運營模式,承擔服務戰略和市場運作功能,推進經營模式、投資方式、運營對象、盈利模式、體制機制方面實現“五個轉變”。

在經營模式上,從投建管融投管退轉變;在投資方式上,從直接投資為主向基金投資和集團直投并重轉變;在運營對象上,從運營自有資產為主向運營國有資本和社會資本為主轉變;在盈利模式上,從經營企業獲取利潤向股權運作、資本運營獲取投資收益轉變;在體制機制上,向去行政化、強專業化、走市場化轉變。

良好的業績得益于河南投資集團的市場化運營和資本運作水平。其先后代表省政府支持中原銀行組建,成功實現H股上市,支持中原證券A+H股上市,中原信托5次增資擴股;通過資產重組、定向增發等方式,推動電力、水泥等優質資產整體上市,加快非上市資產盤活變現,資產證券化率穩步提升;設立了22家基金管理公司,主導或參與發起設立了33支基金,在實踐中培養了一支專業化資本運營團隊。通過資本運作、資產置換、債轉股、資產剝離等措施,推動資產重組工作取得了階段性成果,水泥資產置出上市公司,置入基礎設施資產,更名城發環境轉型環保產業上市公司,在資本運營方面積累了豐富的經驗。河南投資集團以資本為紐帶,將省級平臺的資本、專業化優勢與市地資源、項目優勢相結合,打造省市聯動發展平臺,通過規?;?、專業化提高經營水平,共享中后臺降低運營成本,基礎設施子公司城發環境與地市成立合資公司推進安陽、鶴壁等31個垃圾發電項目。近幾年,公司圍繞金融、基礎設施和基礎產業、戰略新興產業投資,推動資產結構優化調整,三類資產占比超過85%,金融資產占比達到50%,資產結構和質量進一步提升。

在體制機制方面,河南投資集團按照重塑職能、激發活力的改革路徑,建立運作規范、管理順暢、監督到位的管理體制。加快構建一級強、二級專、三級活的運營架構,其中,集團總部突出戰略管控,強化戰略決策、資本運作、資源配置、監督評價、黨的建設五大核心職能;二級公司形成獨立運作的專業運營平臺,作為資本運作主體。三級公司定位流動性強的項目公司,優化股權結構,宜參則參,宜控則控,集團管控的架構體系逐步完善。

建立基金矩陣

河南投資集團按照“基金+產業”的發展模式,積極探索發展多種類型、形式的基金,打造基金群。目前,公司共組建基金管理公司22家,發起設立和管理了戰略新興產業、軍民融合等33支基金,是集團撬動社會資本、服務戰略落地的主要工具。比如,戰新基金成立一年多,直接或間接投資企業64家,帶動落地產業及項目投資規模逾100億元。軍民融合基金主抓項目落地,全面掃描省內外項目資源,儲備項目85個,已有6項進入實質投資階段。

通過政府引導基金履行集團國有投資公司職責使命,擴大集團(受托)管理和可共享利用的資源;通過戰略新興、軍民融合、PPP及各板塊子公司產業基金重點支持政府和集團推進發展的產業領域,發揮政府戰略工具、突出集團投資主渠道作用,謀求規?;l展;通過創投基金探索推進科技型、高新類戰略新興產業,培育積累高附加值和戰略性投資資源,深度對接資本市場,提升資產流動性和收益性;通過并購基金聚焦特定和細分產業進行戰略和并購投資,助推資本運作和資產管理兩翼齊飛、互為依托、快速壯大。

河南投資集團基金板塊按照“1+N+M”管理體系,致力于打造形成覆蓋初創、成長、成熟的企業全生命周期,跟、參、控全運作形態,基金設立期、投資期、退出期有機錯配、良性循環、滾動發展的基金矩陣。

1是指河南投資集團系統整個基金板塊的統一的綜合性投資與管理運營平臺。N則是1公司旗下根據基金投向、屬性并結合產業類型所打造的存量及增量的N個基金管理公司及基金(子基金)。M是由N進一步發散拓展而成的子基金管理公司和子基金、項目基金及項目。

在建立基金矩陣的過程中,河南投資集團注重突出重點,一方面著力打好戰略新興產業基金、軍民融合基金、PPP基金三支規模和影響大、涉及產業覆蓋面寬的基金發展攻堅戰。另一方面,將充分發揮子公司在專業、資源和團隊力量上的優勢,參與或發起設立產業(專項)基金管理公司和基金。

在基金管控方面,河南投資集團的做法是集團做好頂層設計和戰略統籌,構建靈活高效的體制機制,具體經營管理職責任務下沉企業。集團基金部及相關部門、子公司,根據不同職責作為基金的參謀員、守門員、指揮員、裁判員、運動員、聯絡員、統計員、服務員。從集團層面來說,承擔著指導謀劃基金戰略規劃、發展思路和運營機制,監督督促和考核企業經營管理完成集團戰略和目標要求的職責。

按照分級負責考核監督、責任壓力分解傳導的原則,河南投資集團會對基金方案、募投情況、協議執行、投資效果等進行評價。針對不同行業、企業,實現考核評價一企一策,考核以定量指標為主、定量考核與定性評價相結合,考核結果與團隊利益緊密掛鉤。在基金運作方面,堅持國企屬性與市場化相結合的原則,在集團層面對基金投資方向、策略、模式等進行戰略性、原則性把控的基礎上,重大項目由集團前置進行核心要素的把關,一般市場化業務則由基金管理團隊和基金投委會各盡其責、自主決策。

四兩撥千斤

作為河南投資集團重點打造的一支基金,河南省戰略新興產業投資基金備受矚目。

河南投資集團與中金資本合資設立的中金匯融基金管理有限公司負責管理河南省戰略新興產業基金。中金資本是中國領先的私募股權投資基金管理平臺之一,在管規模約3000億。河南投資集團與中金資本的合作,賦予了河南戰新基金全球化眼光、專業化能力、強大的朋友圈和優質的項目源?;鸪闪⒁荒臧胍詠?,圍繞河南省10+8戰略領域,聚焦信息產業、新能源環保、醫療健康、物流、消費升級、先進制造、教育、城市升級等八大產業,通過設立子基金、股權直投、產業落地等多種方式,投資帶動產業,引導龍頭企業到河南布局,支持河南省產業轉型升級。

設立戰新產業基金的目的一方面是為了加快河南省經濟結構調整,促進產業優化升級。另一方面也是為了參與國內外資源配置,增強區域競爭能力。河南省戰略新興產業投資基金有利于充分調動政府資源,通過四兩撥千斤的杠桿效應,撬動更多金融資本和社會資本投入于河南省戰略新興產業。

被寄予厚望的河南省戰略新興產業基金有哪些優勢和特色?河南投資集團表示,該基金同步設立、并行運作公司制、有限合伙制兩種模式的兩支戰略新興產業投資基金的母基金,開展直投+子基金的投資。利用兩種組織形式、兩種管理方式基金的特點,相互協調配合、并行運作,彌補各自缺陷與不足,滿足集團不同側面和關注點的需求。公司制母基金由河南投資集團系統全額出資組建,并由集團全資的基金管理公司管理,主要側重于有效貫徹政府和集團投資意圖,作為集團對外開展交流合作的平臺。合伙制母基金由集團作為主要出資人,與國內具有央企和境外股東背景的頂尖投資機構中金資本合資設立的基金管理公司管理,按照市場化模式和機制管理。

河南投資集團作為國有資本運營公司試點,并于2018年入選國企改革雙百企業,公司逐步形成了深化國企改革推動高質量發展的思路和目標。

未來,公司將堅定發揮服務戰略和市場運作功能,在前期工作的基礎上,用好改革的“政策包”、“工具箱”,持續深化綜合改革,推進基金運作等方面“三大升級”、努力實現市場化體制機制等“三大突破”,打造國有資本運營公司“升級版”,努力成為國內一流的國有資本運營公司。


南航集團宣布正式實施股權多元化改革


首次采用央地合作模式

 

2019年7月20日,繼國藥集團之后,中央企業集團股權多元化改革迎來新突破”——中國南方航空集團有限公司(南航集團)正式宣布引入廣東省、廣州市和深圳市的國有資本,成為第一家采用央地合作模式,實施集團股權多元化改革的中央企業。作為地方國資入股央企集團首單,它的意義何在?南航此次增資又將流向何方?

20日,南航在北京正式宣布實施股權多元化改革。也就是說,在集團層面引入廣東省、廣州市、深圳市的國有資本。再具體來說,就是廣東省、廣州市、深圳市通過它確定的投資主體,廣東恒健投資控股有限公司、廣州市城市建設投資集團有限公司、深圳市鵬航股權投資基金合伙企業(有限合伙),以現金方式各自向南航集團增資100億元,合計增資300億元。至此,南航也成為了首家采用央地合作模式,實施集團股權多元化改革的中央企業。

廣東恒健投資控股有限公司黨委書記、董事長溫文星向中央廣播電視總臺中國之聲記者說,本次增資和股權劃轉后,南航集團股權結構是:國資委持股61.798%,廣東三方投資主體各持股10.455%,社?;饡止?.866%。溫文星說:廣東省層面是恒建,廣州市是廣州市城投,還有深圳的鯤鵬公司,三家公司一共持股是31.5%,每家公司大概持股10.45%,而且以后決策層,我們三家公司都會派出董事參與到南航集團的董事會決策,會提高南航集團的現代化治理,提升南航現有的單一股東的活躍度。

以增資擴股的方式引入300億元的地方國有資本,對南航而言,最直接的影響是什么呢?南航總會計師肖立新直言,這會大幅降低企業的資產負債率,為主業發展提供強有力的資金保障。而除了獲得發展所需的資金外,股權多元化改革更為關鍵的意義在于,可以為南航集團加快建立現代企業制度,持續轉換經營機制提供有利契機。肖立新說:這次300億資金進入南航以后,意味著南航集團從國有獨資公司變成國有全資公司。南航集團可以進一步優化資本結構,進一步完善董事會決策機制,市場化經營機制,有利于做強做優做大國有資本。

記者了解到,當前,在一帶一路沿線38個國家和地區的68個城市,南航開通了172條航線,年承運旅客1500多萬人次,是中國與沿線國家和地區航空互聯互通的主力軍。南航集團董事長王昌順承諾,本次增資資金在使用上,將主要用于南航主業,服務一帶一路和粵港澳大灣區建設。王昌順說,南航集團將按照合作協議的有關要求,盡快完成增資擴股工作,把增資資金主要用于發展航空運輸主業,加大運力投入,拓展國際航線網絡,建設廣州樞紐,推動廣州、深圳市場一體化發展,促進廣東省內航空運輸均衡發展,發揮航空優勢,更好地服務一帶一路和粵港澳大灣區建設,助推廣東改革發展和高水平對外開放。

黨的十九大報告提出,深化國有企業改革,發展混合所有制經濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業。《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》提出,加大集團層面公司制改革力度,積極引入各類投資者實現股權多元化。

2018年,國藥集團引入國投和中國國新,實現首例央企集團層面股權多元化改革突破。國資委副主任翁杰明說,這次南航引入廣東省國資委,是央企集團層面股權多元化改革又一次突破。央地聯手模式對國資委探索完善國資監管體制、推進由管企業向管資本轉變都具有重要意義。中央企業集團層面的股權多元化,就是在國家資本的主導下,適度地吸收各個國有企業的資本,形成股權多元化的格局。這對于壯大中央企業的實力,完善中央企業的治理結構,實現激勵機制的躍升,有明顯的意義。對于我們不斷地完善國有監管體制的改革,推進以管企業向管資本轉變,也同樣具有重要的意義。下一步我們將會繼續積極穩妥地推進這項改革。

值得關注的是,國資委主任郝鵬在20日的南航股權多元化改革簽約發布會上明確提出,南航集團要努力打造集團層面股權多元化改革樣板。業內人士認為,這一表述意味著,未來央企集團層面混改或股權多元化改革將不斷推向縱深,新探索、新實踐有望繼續涌現。

 

契約化:山西國資國企改革的“牛鼻子”

 

山西省國企資產在該省企業中占比達2/3,24家省屬國企資產在該省國企中占比超2/3,兩個2/3,充分說明了國企特別是省屬國企在山西省經濟社會發展中的重要地位。

對于肩負建設資源型經濟轉型發展示范區、爭當全國能源革命排頭兵、構建內陸地區對外開放新高地使命的山西而言,國企一子,關乎全局。2017年山西國資國企改革攻堅戰啟動之初,山西省委書記駱惠寧旗幟鮮明地提出:國企不改,轉型無望。”“山西國企國資已經到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關口。

時代引領,使命召喚。契約化改革的汾酒試點打響了山西新一輪國企國資改革的發令槍。完不成任務,董事長走人的一紙軍令狀讓山西國企改革特別是山西省屬國企的契約化改革受到了全國范圍內的廣泛關注。三步并作兩步走,三年任務兩年完,汾酒改革釋放出來的巨大發展勢能最終為山西省屬企業全面推行契約化管理鋪平了道路。

山西省副省長王一新明確提出,山西國企國資改革要緊緊抓住契約化管理這個牛鼻子,全面打破傳統考核模式,通過科學鮮明的考核導向,推動省屬企業加速轉型,實現高質量發展。

改革兩年多,蹄疾步穩;成效之顯著,有目共睹。盈利企業增盈,虧損企業減虧或扭虧為盈——經濟效益的大幅提升是顯績,更寶貴的是企業經營管理模式、干部職工理念的重要轉變和內生活力、動力的顯現。

契約化后,契約雙方目標更加明確,責、權、利進一步明晰,權力的下放擴大了基層的自主權,調動了基層干事創業的積極性。推行契約化管理的分、子公司以及各職能部門,采取雙向選擇、主要負責人組閣的模擬市場化方式,確定主要負責人,組建管理團隊,提高了班子決策效率,戰斗力進一步增強。部分企業中,主要負責人沒有選聘的原班子成員直接轉崗或分流,初步實現了干部能上能下。按照效率最大化原則,選用必需員工,分流轉崗富余人員,初步實現了員工能進能出。

契約化考核推動壓力層層傳遞,管理指標、業績指標落實到每一個車間、隊、組,從上至下主動創新,推動精細化管理落實到位。完不成任務,降職降薪;實現既定目標,物質和精神激勵并重并舉,薪隨效動,初步實現了工資能升能降,還出現了部分中層干部薪酬比班子成員高、一般員工薪酬比干部高的現象,形成了推動企業發展的內生動力。

從山西省屬國企的契約化改革實踐來看,嚴格選聘管理團隊、科學制定契約目標、充分合理授權放權和考核激勵動真碰硬是改革順利推進的關鍵環節。其核心是真正理順企業的責、權、利關系,推動企業的科學化管理。

誠然,山西省屬國企契約化管理改革全面推行以來,還存在干部選用機制不完善,干部聘任制和任期制落實不到位,三項制度改革和契約化改革協同推進不快;契約精神不濃厚,剛性考核、有效激勵難以兌現;工作開展不平衡,有些企業還未用足用好相關政策,考核分配好人主義等方方面面的問題。

2019年4月召開的山西省深化國有企業改革大會上,山西國企改革進一步確定了2019年的135戰略目標,其中,三個突破中明確提出在推行市場化契約化管理方面實現重大突破。山西持續深化國資國企改革的決心可見一斑。

所屬類別:探索與實踐
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